這兩年，房企各部門獨立謀生的趨勢越來越明顯了。?????

去年以來，碧桂園和旭輝人力部門相繼官宣開始內部創業，成立咨詢公司，碧桂園咨詢公司業務綜合覆蓋SSC、招聘、培訓、人才發展、管理咨詢等等，旭輝成立的新公司則聚焦精英人才選聘、培訓與領導力發展、戰略人力資源咨詢三大業務板塊。

不但人力部門，營銷、工程、設計、采購等很多部門都開始業務化、市場化了，作為獨立主體面向市場，來賺錢增值服務收益。

【資料圖】

比如東原地產營銷部門就推出了抖音營銷服務，而各大房企的工程條線，更是早就卷起來了，近60家房企開始涌入代建賽道。

因為房地產開發企業整合了多專業職能和工種，本就具備很強的外部性、技術外溢性。走“原子化”的道路，房企是有先優勢的。

房企為啥熱衷于涉足“乙方”業務？房企各部門獨立賺錢，真的能行嗎？

下面明源君就來幫大家扒一扒。

代建、營銷、設計、報建等專業

正在加速獨立化

在房地產開發業務中，房企是資源的整合者。圍繞房地產項目開發鏈條，一眾的供應商為房企提供著不同的服務。房企是甲方，供應商們是乙方。

但現在甲方乙方化趨勢越來越明顯了，表現就是各大職能部門都開始獨立謀生了。

一、代建市場仍是藍海，各房企正加速布局

代建業務狹義上來說主要是工程+成本專業的打包輸出，也是較早拆分對外的服務業務。

之前明源君曾在《》一文中梳理過，根據發達國家的經驗，代建模式最終可能會占住宅開發的20%--30%。

過去代建服務主要還是面向開發實力較弱的小型房企，但這幾年來地方政府、國有企業、金融機構等對于代建的需求也增加了。委托代建的項目類型也從住宅，逐漸轉變為公建、商業、產業園等。

隨著代建對象和項目類型的多元化，代建模式將持續滲透進城市脈絡中，房企大有可為。

在房企開發業務普遍下滑的當前，代建業務卻保持這強勁的增長勢頭。

金地管理董事長郝一斌對代建前景也很看好，其預測，到2025年商品房代建將從一個百億元級的市場成長為千億元級的市場。

對于這塊蛋糕，各大房企斗毆蠢蠢欲動。綠城、金地、旭輝、朗詩等都在搶灘代建市場。

從目前市場來看，代建也是當下除了商業、物業以外，市場化程度最高的一條業務線了。???

二、營銷公司化熱火朝天，市場化前景并不明朗

去年，東原地產的營銷部門，基于自己的優勢推出了抖音賣房服務，據了解目前已經接了不少單。

而在此之前，萬科、碧桂園、正榮等房企，早也 宣布了要 將營銷職能部門升級為營銷公司。

一方面為了應對強勢的渠道，減少渠道費用的投入，另一方面，也是通過組織調整，倒逼營銷條線提升效率，優化業務模式。

據公開報道稱，營銷條線剝離出來成為集團子公司后，仍然繼續為集團各區域提供服務，同時也不排除向外拓展業務機會。

某房企四個大區目前已經相繼成立了營銷公司，營銷中心由職能部門升級為全資子公司，與地產區域公司級別相當。初期先與地產公司強綁定，后期則計劃外拓尋求新業務。

而央企保利、國企越秀都在更早之前，就成立了自己的營銷公司。其中保利投顧因為發展起步早，現在已經是較知名的營銷機構，形成了包括前期、營銷、分銷、存量經紀、大數據在內的全鏈條服務矩陣。

營銷獨立化的優點很多，比如提升營銷自主性、倒逼人員專業度提升等。這幾年說地產營銷沒落的聲音一直不斷，營銷獨立成為公司說不定是打破內卷的契機。因為獨立后營銷團隊的目光更容易一致對外，基層營銷人才也有更多機會。

但營銷公司化的市場化前景，目前仍不明朗。

作為一個“營銷服務商”，他們在市場跟蹤服務、數據服務等方面有天然劣勢。想要完全獨立，對外承接項目的代理業務，還是有比較厚的壁壘。

另一方面，獨立的營銷公司，與保留在集團內的營銷部，在合作上也可能會出現沖突。要么就是營銷公司全盤聽母公司指令，沒有話語權、失去獨立的意義；要么就是營銷公司獨大，集團內的營銷部形同虛設。

二者之間的協作關系，恐怕還需要花不少精力理順。

或者，從細分業務切入，有可能是營銷市場化的一個突破口。

三、設計專業作為智庫，逐漸開始謀求獨立

設計專業獨立出來外拓的案例目前還非常非常少，但并不是沒有。脫胎于上海萬科的萬晟智庫，就是其一。

2015年在萬科的“城市配套服務商”戰略下，原上海萬科的產品管理部搖身一變，成了上海萬科的全資子公司。其核心定位是萬科上海區域的產品能力支持平臺。

此舉讓原本隸屬于設計部門的職能，得到了橫向與縱深上的全面擴展，延伸出包括研究、定位、策劃、設計等環節在內的一套智庫系統。目前設有4大研究中心，為受托項目提供產品綜合解決方案。

△萬晟智庫研究中心架構（圖源：萬晟產品智庫）

萬晟同時也在作為獨立的決策智庫，進行市場化運作，對外承接業務。但目前市場化程度還不是特別高，仍然以母公司業務為主，對外服務的案例還不明晰。

但這在設計專業獨立化方面，是一個較有開拓性的嘗試。未來那些以產品力、設計力著稱的房企，都有機會往這個方向去發展新的輕資產輸出模式。

但以一般設計院的工作強度來看，剛從開發商獨立出來的設計業務，如果不能迅速擴充人員，那短時間內的精力也只能用于服務母公司。想要成功進入市場化階段，會需要一個較為漫長的培育過程。

但憑借母公司的品牌力背書，如果有精力做好規模擴充、市場化外拓的工作，效益應該還是可期的。

四、人力部門獨立，也不容易?

上文提到，去年以來，碧桂園和旭輝人力部門相繼官宣開始內部創業，成立咨詢公司，碧桂園咨詢公司業務綜合覆蓋SSC、招聘、培訓、人才發展、管理咨詢等等，

前段時間，明源君就發現碧桂園人力在推出線上培訓業務了，動作還是比較快的，但是人力部門的獨立化，還處于摸索階段。畢竟，目前整個行業都在收縮，人才也是處于飽和狀態，到底市場空間有多大，還需要時間去驗證。??????????????????

五、只要地區滲透力夠強，連報建部都能出去賺錢

相比前三種來說，報建部的獨立化恐怕在許多地產人聽來，有點匪夷所思。但你別說，還真有這么干的，而且干得還不錯。

報建獨立化的做法，比較多見于擁有強勢本土資源的區域性房企。因為要搞定報建報批的活兒，必須在當地相關部門、舊村里都有靠譜人脈才行。這是本土深耕型房企的特有優勢，資源稟賦幾乎不可能移植。

報建服務輸出的方式，主要是面向缺乏開發能力的村股份公司、工廠主等，承接土地的前期申報業務。通常會將整個報建專業搭配數名投拓人員，打包作為一個獨立服務板塊。

這項業務同樣也可以面向龍頭房企，為進入陌生市場的大集團擺平當地申報的難題。總的來說，就是幫客戶把“生地”做成“熟地”，通常按特定的報建節點來收取定額服務費。

據明源君的一位報建朋友透露，他們一個二百人規模的小房企，前兩年靠這項服務，已經帶來了數千萬的收入。老板還比較重視，未來會持續擴大這項業務。

這種模式在大灣區發展得相當不錯，因為該地區舊改量巨大、城市更新的政策流程相對復雜。這也是很多區域性房企用于勾地、提前鎖定合作意向的重要策略。

申報服務費每年的總體進賬并不多，大房企恐怕看不上這點營收，也不太適合作為戰略性業務。但很適合資源強勢的本土房企去開拓賽道，讓存在感很低的報建部，也能為公司創造更大的效益。

從職能部門到集團子公司

逆境之下房企尋求自我突破

從做甲方到做乙方，從一個部門到一家子公司，不僅僅是組織上的變化，更是經營邏輯的調整。

為什么房企要推動內部創業？

1、內部市場化運作，實現降本增效提質

這兩年房企的組織架構調整非常頻繁，其中既有由于戰略收縮而進行的合并優化，也有出于組織提效而進行的簡化調整。而將職能部門獨立成為一家子公司的做法，也是司空見慣了。

組織調整是服務于戰略調整的。當前，降本提效是房企普遍的訴求，成立子公司的目的之一也是解決職能重復、實現資源共享、打破組織壁壘，從而實現降本提效。

去年，萬物云CEO朱保全曾撰文對外發聲，回應萬科成立獵頭公司的傳聞。朱保全稱，2019年萬科對人力資源板塊做了兩次升級。

先是啟動職能管理垂直化變革。將中后臺人力、財務、綜合（含行政與采購）部門從各地城市公司抽離，并由本部成立的“公司服務中心”做垂直管理，拉通屬地差異、沉淀專業能力、做到全國層面的資源集約與共享。從而解決屬地重復建設與專業能力不足問題，也解決各業務單元間壁壘問題。

在垂直管理的基礎上啟動職能業務化嘗試，將原公司服務中心升級為“企業服務事業部”，即“祥盈企服”公司。

“借助這一內部市場化的運作方式，倒逼職能部門提升效率和服務水平”。據介紹，憑借這一舉措，2019年三個職能條線的管理效率提升了20%。

同樣在去年，包括碧桂園、正榮在內的房企，將營銷職能部門升級為營銷公司，一方面為了應對強勢的渠道，減少渠道費用的投入，另一方面，也是通過組織調整，倒逼營銷條線提升效率，優化業務模式。

據公開報道稱，營銷條線剝離出來成為集團子公司后，仍然繼續為集團各區域提供服務，同時也不排除向外拓展業務機會。

可見，無論是營銷、人力、財務亦或是其他部門，升級為子公司的出發點基本是一致，都是希望通過組織的調整，實現降本、增效、提質。

2、對外承接業務，“花錢”的部門也能自食其力

針對成立“慧捷咨詢”這事，碧桂園還專門發布了一篇文章介紹其來龍去脈。

在文中，碧桂園直言，“碧桂園的業務收縮了，這對于擅長持續大規模作戰的人力團隊算是‘滅頂之災’，沒仗打了，從歸零思維看自然不需要繼續養一支能征戰的隊伍，這就有了不得已的成分：成立公司，市場化養活自己。”

這段話應該說非常實誠。

將職能部門剝離出來，成立獨立經營的子公司，倒逼這些原本“花錢”的部門學會自食其力，養活自己，不僅減少了對公司的負擔，甚至還能創造額外的利潤。

與此同時，將一部分員工“裝進”子公司，對于提高房企的人效也有一定作用。

3、拓寬房企的賽道，成為新的利潤增長點

去年以來，由于商品房市場持續疲軟，房企現金流壓力空前，收縮戰略、精簡組織已成行業常態。

主流觀點認為，房地產的市場容量，在經歷了2021年18萬億的巔峰之后，已經觸頂回落。多位業內大佬一致預估，行業規模將下降到10萬億左右。

這意味著，大部分房企的規模將隨著下降，大量地產人將陷入“冗余”狀態。再加之房開的利潤不斷削薄，房企也亟需尋找新的規模或利潤增長點。

目前最被看好的代建業務，就是最有代表性的例子。

在房企開發業務普遍下滑的當前，代建業務卻保持這強勁的增長勢頭。

房企轉型做乙方

對地產人來說意味著什么？

將職能部門剝離出去成立獨立經營的子公司，受影響的不僅僅是該條線的員工，對地產從業者來說，這也是一種信號，意味著行業對從業者的要求正在發生變化。

首先，心態要轉變，告別“等、靠、要”

過去房企習慣于當“甲方”，習慣于當“管理者”，一部分地產人其實心態上還是有些優越感的。

隨著房企越來越多的涉足“乙方”業務，地產人的心態也要有所變化，一方面，要從習慣“管理別人”變成“被別人管理”，從向別人提要求下指令，變成接受要求，執行指令。另一方面，要從等、靠、要到自己動手，對自己的年度目標、業務目標也要有更強的緊迫感。

其次，要強化專業能力，靠實力吃飯

房地產開發是一個資源高度集中的過程，設計、施工、銷售等各個環節，都有供應商協助完成，而房企各崗位則更多的扮演管理、協調的角色。

這也是為什么，一些地產崗位常常被質疑為“二傳手”。雖然這種說法比較極端，但也不可否認，一些房企內部習慣假手于人，以至于專業能力逐年退化。這幾年備受吐槽的“渠道綁架論”就是最典型的例子。

隨著行業下行，房企降本提效的訴求愈發明顯，越來越多房企倡議“自己動手豐衣足食”。將職能部門剝離出去成立子公司，無疑也是將專業水平放在市場中接受檢驗，倒逼各部門實現自我進化。

當然，房企轉型做乙方也是一個摸索的過程，自然少不了一些不足之處。

比如很早之前就有房企成立自己的建筑公司、材料公司等，這些公司往往依賴集團訂單，市場化程度不夠高，對外競爭力不足。

但不可否認的是，身處變革時代，變化就是最大的不變。對于地產人而言，只有實力過硬才能以不變應萬變。（作者：若可、老胡）

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