策劃，控制，核算三位一體，三位一體的核心是：

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要有謀篇布局的視野，使用各種過程管控的工具能力，各分項工作落地實施的專業技能。

工程、設計、運營跨界協同，跨界協同的核心是：

找到雙方共同的目標、理解對方的工作邏輯，在實現共同目標的同時，在方式方法上面雙方通過磋商達成一致意見；

策劃

項目前期的成本策劃，策劃什么，如何策劃

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策劃：即在項目開始之前對整個項目的成本管控進行謀篇布局。

策劃分兩個層面：第一個層面項目整體策劃，第二個層面項目成本策劃；

第一個層面，項目策劃著眼于整個項目，例如：

1.利潤最大化的問題：在容積率的一定情況下，產品如何搭配，能讓利潤最大化；

2.項目定位問題：整個項目的定位是豪宅，改善，還是剛需？相應的成本適配標準會有所不同。

3.分期開發問題：根據市場情況和營銷節奏，如何確定分期組團的開發順序（商業，住宅，公寓）；分期界面的劃分要考慮消防回路問題，消防聯動問題，交房動線問題。

分期界限劃分問題有可能導致后期不同分期之間的成本需要進行挪動，不便于成本管理；

4.競品對比分析：本項目與周邊競品對比的優勢和劣勢。根據競品和營銷賣點，敏感性成本的組成有可能要進行相應調整；

5.示范區確定：整個項目示范區的范圍，方案的確定；示范區面積占比對成本有直接的影響；

6.停車效率指標：停車效率指標是否合適，停車效率指標要達到合理偏低水平，對于降低地庫成本有最為直接的影響；

7.可售比計算：降低可售比可降低可售單方指標，項目可售比指標是否在正常范圍內，是否有優化的空間；

8.賣點與營銷策略：對比競品，根據本項目的實際情況提煉出賣點和相應的營銷策略。根據營銷策略，匹配相應的成本指標；

9.營銷及竣備方式：是毛坯銷售毛坯竣備，是毛坯銷售精裝竣備，還是精裝銷售精裝竣備，這其中對總包合同中的工期設置及成本有較大影響；

10.整體經營指標：單方指標，凈利潤率，年化自有資金回報率，經營性現金流回正時間節點；

第二個層面，項目成本策劃，例如：

1.整體指標控制：整體分業態指標水平是否在屬于合理偏低。

2.結構性成本：結構性成本要嚴控，一般根據歷史水平并且結合項目實際情況略微調整確定；

3.敏感性成本：敏感性成本講究適配，但是不同地區不能 盲目套用適配指標，結合營銷的競品對標，建議在集團適配標準上做出相應調整。即敏感性成本的加減法。

4.土石方成本：大致與設計確定整個項目的豎向設計方案，根據項目場地情況，搞清楚土石方的開挖策略與整體平衡方案（挖方，填方，內倒，外購等）。

5.基坑支護成本：如果基坑較為復雜，前期要與設計初步確定大致基坑支護成本，成本按照保守預估以免超支，但是要初步確定后期優化的備選思路。

6.基礎成本：根據地勘報告（或周邊項目情況）初步確定樁基礎形式，以便于目標成本與預估相對準確。

7.紅線外景觀成本：項目是否涉及紅線外景觀成本（紅線外景觀或者道路），紅線外景觀或者道路有多種方案。

需要搞清楚是否幫助政府建設且政府返還相關費用，還是自行建設交付后小區業主使用，還是只是臨時的展示或者臨時施工用途。不同方案其建設標準都有所不同。

8.紅線外供電：紅線外幾個變電站距離本項目的距離，以后期正式電招標后的相關變數，如果采用如今的最優方案，則后期因荷載不夠變電站變化導致成本超支的風險應進行注明。

9.開發報建費用：開發報建費用是否存在減免或者緩交的可能性。

10.保溫專項問題：精裝和毛坯一般采用不同的保溫形式，而且連保溫的材質都會有所不同，相應的成本應考慮到位。

11.車位配比問題：在三四五線城市，地上地下車位配比是否有突破的空間和可能性。

12.展示區成本問題：展示區設置多大面積合適，樣板房設置幾套合適，是臨建還是實體，裝修標準如何設定等。

13.合約策劃問題：整個項目的合約分判策劃以及相應的界面劃分問題。

14.成本風險預控：項目成本管控中可能會遇到的較大的成本失控的風險和預防措施。

控制

項目中期的成本控制，控什么，怎么控

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控制：主要解決成本指標落地事宜，實現在預期的控制范圍之內，如有超支，進行預警，并且采取相應措施。

1.開口閉口問題：在可能情況下實現盡可能多的閉口招標，這樣可以倒倒逼設計條線出土的深度和質量。

因為后期只能出變更，所以一旦變更無法融入施工圖中，且變更量較大，會有相應的責任分判

總包除首期開口招標外，后期盡量閉口招標。分包除土方樁基支護外，其他分包盡量閉口招標。

2.設計方案啟動會：比較重要的專項設計（園林，景觀，消防，智能化，外立面，精裝）等，建議召開一個簡短的設計方案啟動會，主要與各部門明確出圖時間，出圖深度，出圖范圍，限額/適配指標要求。

這個動作對成本管控的前置以及后期招標落地非常重要，也是很多地產公司比較缺失的環節。

3.招標策劃會：圖紙完成后，招標啟動前，建議召開招標策劃會，主要目的是溝通招標圖的圖審意見，落實工期及工程技術要求，理清相應工程的界面劃分，明確招標啟動時間，計劃定標時間。

招標策劃會對招標前起到系統梳理、查漏補缺、不缺項漏項和重復的作用。

4.指標落地：定標水平要達到整體指標合理可控，主要項目單價水平合理偏低。整個招標過程如果遇見有個別事宜未考慮到位的在定標前的商務約談再一次進行補充確認；

5.工期管理：成本要作為把控工期的第二道關口，要一改以往成本對工期不聞不問的態度。

工期索賠往往牽涉到費用索賠。例如工期延期3個月，施工單位會提管理成本增加，材料價格上漲等費用。工期失控會帶來后期的搶工及第三方代工的費用。

招標前期工期設置要合理偏緊，實施過程要定期跟蹤是否出現工期異常情況，后期要進行復盤，以后工期的設置是否要添加額外的諸多說明，而不是一個簡單的天數的工期。

6.過程跟蹤：施工過程中產生變更簽證，要督促工程設計三方協商，選擇相對較優的方案執行。變更簽證及時上線，合法落地。

7.動態成本：每月梳理動態成本月報，動態成本的本質是超支預警，如有超支的風險，則需要采取相應的優化控制措施。

核算

項目后期的核算工作，重點是什么？思路是什么？

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核算重點工作：總包轉包干工作，變更簽證核算工作，結算工作，指標分析與沉淀。

1.總包轉包干工作：要充分重視開口合同的成本敞口風險，開口合同竣工圖結算容易導致設計把大部分變更都融入竣工圖，導致無法反映真實的設計變更率，也會導致出現設計部門對變更比例的不太重視的情況。

全集團要列出總包轉包干的專項計劃以及專項考核措施來解決。

2.變更簽證核算：變更簽證在項目過程中要逐步及時進行核算，以免在結算的時候大量變更無法處理，或者因為原始資料的丟失和人員的變動導致核算進展困難。

3.結算工作：很多項目的結算工作推進異常困難，原因是成本平時不想做，公司不重視，項目結束成本工程人員全部變動替換，爭議事項不及時處理，所以結算計劃的推動將會異常的艱難。

內部要重制度上保證：變更簽證的結算與整個公司的獎金掛鉤，這樣可以推動公司層面的結算計劃。

內部組織上的保證：成本部門內部建立核算組，專項推動此項工作，因為項目成本首要保證的時候影響項目進展的主要工作，所以結算通常被落下。

強化意識上的保證：及時結算對維護供方的關系非常重要，遲遲不能結算在一定程度上會導致開發商與供方關系的惡化。

4.指標分析與沉淀：指標沉淀分為兩個方面：單方造價指標水平，含量指標水平。價格沉淀：主要項目綜合單價，主要材料設備的綜合單價。指標分析與沉淀有利于為后期新項目的測算提供依據。

核算總體思路：雙重控，案例化，依據足，數據準

5.雙重控：工程量的雙重控制，包括地區公司（項目）工程量一審審核，集團公司工程量二審審核。

指標的雙重控制，地區公司（項目）指標第一道把關，集團公司指標第二道把關。

對于有的公司存在三審的情況，個人認為，在地產行業講究效率的今天，沒有必要做三審，不僅費時而且費力。

6.案例化：所有典型優秀的核算案例和負面的核算案例進行整理成冊，下發給各個地區公司。要求進行研讀學習，或者避免同類問題再犯。

7.依據足：核算中涉及金額較大的，相關依據應當充分，不能按照理所當然來理解。

8.數據準：核算成果講究口徑一致，數據準確，不應出現大的偏差和失誤。

工程、設計、運營的跨界協同

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跨界協同首先我們要理解項目運轉的邏輯：

因為項目是利潤的中心，所以職能部門應服務于項目，項目服務于營銷，營銷服務于財務（利潤，現金流，回款）。

但是成本應該具備雙重職能：第一層職能是服務，第二重職能是管控，不可偏廢其一。

要做好跨界協同，我們要總體了解以下三個條線的管控思路：

工程的總體管控思路：工期的管控邏輯，項目整體的工程策劃思路，總分包的穿插施工的總體順序，各分項專業工程施工工藝、做法及流程。

設計的總體管控思路：設計出圖的大致流程與周期，總圖各項指標的相互關聯，效果與成本的博弈與平衡，限額指標的控制思路，變更比例管控的方法，設計與報建的相互影響。

運營的總體管控思路：項目整體的開發節奏，三會（投審會，定位會，啟動會）的召開時間及要點，集團考核項目的預售及竣備節點，項目整體的經營指標。

在理解了工程，設計，與運營的總體管控思路后，在我們要知道所有開發節奏都以營銷節奏為導向，所有動作都是為了項目及公司的整體利益。

我想如果在處理任何分歧，我們都能以此為出發點，在不突破原則性問題的情況下，應該都能達成一致，或者經過博弈后雙方能達成一致。

總 結

本篇文章跟大家簡單闡述項目不同階段的成本管控思路（策劃、控制、核算三位一體）、不同部門條線的跨界協同思路（工程、設計、運營跨界協同）。

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